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Quinta-feira, 24 de Maio de 2018

O QUE EMPREENDER QUANDO CRESCER?

PARECE ATÉ QUE DAVID VÉLEZ JÁ NASCEU SABENDO QUE IRIA EMPREENDER. ELE PASSOU QUASE UMA DÉCADA BUSCANDO QUAL SERIA SUA GRANDE IDEIA, MAS EM MOMENTO ALGUM DESISTIU DE PROCURAR. TRABALHOU NAS FÁBRICAS DO PAI NA COLÔMBIA E NA COSTA RICA, FEZ FACULDADE EM STANFORD, JÁ DE OLHO NO AMBIENTE EMPREENDEDOR, E ATUOU EM BANCOS E FUNDOS DE INVESTIMENTO, ACREDITANDO QUE A EXPERIÊNCIA O AJUDARIA NO FUTURO. QUANDO FINALMENTE ENCONTROU QUAL NEGÓCIO GOSTARIA DE ABRIR – UM BANCO 100% DIGITAL – OUVIU APENAS “NÃOS” E PALAVRAS DESENCORAJADORAS. HOJE, O CARTÃO DE CRÉDITO DO NUBANK TEM MAIS DE TRÊS MILHÕES DE USUÁRIOS, JÁ ESTENDEU O SERVIÇO PARA UMA CONTA BÁSICA, A NUCONTA, E RECEBEU AUTORIZAÇÃO DO BANCO CENTRAL PARA VIRAR UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA DE VERDADE. ENQUANTO ISSO, VIROU O TERCEIRO UNICÓRNIO BRASILEIRO, AVALIADO EM MAIS DE UM BILHÃO DE DÓLARES.

A memória gravou aquela aula de natação, quando o colombiano David Vélez tinha apenas dois anos de idade e morava na Flórida com os pais. Eles haviam tirado um ano sabático para aprimorar o inglês. Já o filho, hiperativo até os cinco anos, praticava vários esportes para chegar cansado ao fim do dia. “Fazia parte da aula, mas lembro de estar debaixo d’água tentando levantar e o professor não deixava”, conta o colombiano, 34 anos depois do episódio. “Sempre tive muita energia, fui muito curioso.”

Talvez por isso ele sonhasse em ser inventor, de preferência criando algo relacionado a ciências. Esse desejo logo se materializou na vontade de empreender, ainda na infância. “Sempre gostei da filosofia de ser independente. Queria inventar alguma coisa.” Mas a vida deu várias voltas até chegar ao momento certo de abrir um negócio. O pai tinha uma fábrica de botões para calças jeans em Medellín, na Colômbia – e depois em San José, na Costa Rica, para onde se mudaram buscando a tranquilidade que Pablo Escobar e o narcotráfico sequestraram de Medellín entre as décadas de 1970 e 1990. Os tios também sempre foram empresários do ramo têxtil e de calçados, alguns inclusive concorrentes entre si.

Demorou para David descobrir o que inventaria. Ele já sabia que era competitivo – nas férias de verão, quando trabalhava na fábrica do pai fazendo etiquetas de calças, acelerava o passo para ser o funcionário mais produtivo. “Eles tinham o ano todo para praticar”, lembra. “Eu chegava e ganhava. Era o mais rápido”, diz, rindo. Também gostava de se arriscar, comprando algumas vacas com o dinheiro que recebia da fábrica, repetindo outra investida do pai. “Era pelo negócio, mas também pela diversão. Sinceramente, se eu tivesse que pagar todas as despesas, vacinas, não sei se teria sido um bom negócio”, brinca.

Ele vendeu as seis vacas antes de entrar para a faculdade. Foi para Stanford, no Vale do Silício, se encontrar no empreendedorismo e se aprofundar nas disciplinas que sempre gostou: exatas e ciências. “Sempre fui muito bom em matemática”, garante. “Mas eu não conseguia competir com aqueles caras. Fui para o nível mais avançado, tinha umas 12 pessoas, mas logo depois da primeira prova vi que ‘no way’. Em casa eu ia bem, mas lá não seria meu ponto com FOTO: petitivo.” Ele migrou para a área de engenharia financeira e computação, mantendo a matemática e a física voltadas para finanças e economia.

Enquanto os colegas sonhavam com um estágio em bancos de investimento ou consultorias, ele fugia dessa ideia. “Não vou fazer isso, não quero. Vou empreender”, dizia. “Mas, depois do segundo ano, eu não sabia o que fazer. Não tinha uma ideia mágica.” Sem perder mais tempo, David entrou no Goldman Sachs para um estágio nas férias de verão. “Gostei bastante. E fui fazendo uma carreira em finanças. Foi importante para adquirir conhecimentos básicos de organização e treinamento. Mas, para mim, sempre foi muito claro que era temporário.”

Ao olhar para o chefe, ele sabia que não queria ocupar aquele lugar. Na posição de funcioná- rio de um banco de investimentos, visitava empresários e desejava estar do outro lado da mesa. “Eu achava que eles estavam em um projeto de criação incrível”, diz. “Sempre achei que esse trabalho era muito mais interessante e desafiador que o meu.” De lá, ele ainda passou pelo banco Morgan Stanley e pelo fundo de private equity General Atlantic, que o fez trocar Nova York por São Paulo, em 2008. Sua missão era montar do zero a operação da General Atlantic no Brasil.

“Comecei a ver os desafios mundanos de empreendedor”, diz. Achar escritório, negociar contrato de aluguel, passar horas com o atendente da telefonia tentando aprovar uma linha de celular para uma empresa estrangeira. “Eram os primeiros sinais da burocracia e da frustração. Mas foi ótimo porque foi um empreendimento e eu tinha autonomia para buscar qualquer indústria para investir.” Um dia ele estava em contato com um empresário da educação, no outro com alguém do agronegócio ou do setor náutico. “Eu olhava esses diferentes negócios pelo lado do investidor, mas sempre pensava: ‘é esse tipo de negócio que eu quero começar?’

” Dois anos depois, David decidiu se dar uma segunda chance. Pediu demissão e voltou para Stanford, dessa vez para cursar um MBA. “Era uma oportunidade de passar dois anos pensando o que eu ia fazer, definindo o meu negócio.”Aquela cena do passado, porém, voltou a acontecer. “A Sequoia Capital me ligou falando que queriam começar a atuar no Brasil e perguntando se eu queria trabalhar com eles”, diz. “Inicialmente falei não. Mas era o maior fundo de investimento do mundo, então pensei que se eventualmente eu fosse empreender, já aprenderia a pensar como eles pensam.”

Dessa vez, a mudança foi de São Francisco para São Paulo. E, além de aprender os bastidores de como um dia ele poderia conseguir investimento para o próprio negócio, ele aprendeu como era difícil lidar com bancos no Brasil. Abrir uma conta bancária era uma tortura. Mesmo indo várias vezes à agência e ligando para o SAC, ninguém explicava exatamente qual documentação faltava. E, a cada ida à agência, ele precisava deixar chave e celular no armário para passar pela porta giratória e pelo segurança que o olhava como se fosse um criminoso.

“Um dia, fui mostrar a documentação para o gerente, mas estava no laptop”, lembra. “E eu não conseguia entrar na agência porque não passava pelo detector de metal. Então tive que pedir para o gerente sair da agência para conseguir ver o que estava no laptop.” Foram dois anos na Sequoia Capital, sendo seis meses no Brasil. Foi o tempo necessário para a empresa perceber que, apesar do potencial do país, as boas oportunidades de investimento em tecnologia ainda não eram tão reais. “A vontade de empreender cada vez crescia mais. Pedi demissão em outubro de 2012 e passei três meses lendo um monte de livros, falando com um monte de gente.”

Não demorou para ele decidir que focaria em serviços financeiros – quando o termo fintech sequer existia para denominar as startups focadas nessa área. “Já era muito claro que empresas de tecnologia estavam provocando uma disrupção em todos os setores. Era questão de tempo para uma empresa de tecnologia concorrer com os bancos tradicionais.” A penetração da internet já estava mais alta, a venda de smartphones não parava de crescer e o Brasil se posicionava como um dos países com maior acesso em redes sociais, como YouTube e Instagram.

De um lado estava sua intuição de que era um bom negócio, do outro, várias mãos tentando afogar a iniciativa de um banco digital, sem agência física. “Das 30 pessoas com quem eu falei para validar a ideia, 30 disseram ‘esquece’”, diz o fundador do Nubank, que já conta com mais de três milhões de usuários, ocupa um prédio inteiro na esquina da Avenida Rebouças, em São Paulo, e tem cerca de mil funcionários. É o famoso cartão de crédito roxinho e sem anuidade. “A oportunidade estava clara”, diz. “As pessoas tinham pesadelos com bancos, que, por sua vez, tinham um dos maiores índices de lucros e juros do mundo.” Para ele, hoje está ainda mais claro: “ninguém tinha realmente tentado fazer isso antes.”

Ele ouviu muitos argumentos durante a fase de pesquisa, inclusive de um presidente de banco. “As pessoas precisam ver uma agência bancária para ter confiança. O relacionamento com o gerente é muito importante. Não dá para competir com os grandes bancos. Você é gringo, não conhece o Brasil.” Ignorando todos os “conselhos”, David preparou uns slides – horríveis, como ele mesmo diz – e foi levantar capital. Os primeiros investidores foram a própria Sequoia Capital e a Kaszek Ventures. Com dois milhões de dólares garantidos, o colombiano foi atrás das duas peças faltantes: sócios com conhecimento em engenharia e no mercado financeiro brasileiro. “Achei o Edward Wible e a Cristina Junqueira, que, em questão de 48 horas, falaram ‘vamos lá, vamos fazer.”

Eles alugaram uma casa na Rua Califórnia, no bairro do Brooklin, em São Paulo, montaram um pequeno time e traçaram um plano para lançar o primeiro produto em um ano e meio. Fizeram a primeira transação apenas 11 meses depois, em abril de 2014, e abriram para o público em setembro daquele ano. “Trabalhamos com um senso de urgência muito alto”, lembra. Quatro anos depois, o Nubank já provou que deu certo. Após começarem com cartão de crédito gerenciado pelo aplicativo, a empresa lançou, em 2017, um programa de benefícios, o Nubank Rewards, e a Nuconta, uma conta digital em fase de testes, que oferece a possibilidade de pagamento de boletos e transferências. Tudo é fácil e intuitivo de fazer, o que, inclusive, tem inspirado grandes bancos a se reinventarem.

“Nossa ambição é ser uma plataforma de serviços financeiros digitais completa”, diz. “O que significa que nossos clientes conseguirão qualquer produto financeiro dentro do Nubank. Hoje, claramente não estamos lá. Nossos clientes ainda têm relacionamento com outros bancos.” No futuro, é possível que a operação se estenda para outros países, começando pela América Latina. “Tem um oligopólio gigante dos bancos, que cobram tarifas absurdas. E também tem uma geração de pessoas que querem um relacionamento diferente com banco.”

O colombiano sempre pensou em empreender, mas não necessariamente imaginou a velocidade com que seria CEO de mais de mil funcionários. E é aí que está o maior aprendizado de todo esse processo: “Todo mundo fala isso”, comenta. “Mas realmente é importante desenvolver a capacidade de gerenciar pessoas. As melhores decisões e os piores erros que fiz como fundador são relacionados com pessoas. Nunca imaginei que contratar a pessoa certa para a posição certa fosse tão fundamental. ”Talvez por isso hoje ele é bem mais introspectivo do que já foi. Precisa ter seu tempo sozinho na biblioteca, para refletir sobre suas ações, meditar 20 minutos por dia. “Extrovertidos ganham energia quando estão com outras pessoas. Eu invisto energia quanto estou fazendo esse tipo de atividade.”

Camila Balthazar
Camila Balthazar
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