Voltar

Cultura

Agenda

Cinema

Entrenimento a Bordo


Voltar

Lifestyle

Gastronomia

Vinhos

Inspire-se

Family Trip

Expedição

Colunas


Voltar

Capa

Edição atual

Making of

Celebridades

Edições anteriores


BiografiaPaulo Correa, CEO da C&A no Brasil

Paulo Correa, CEO da C&A no Brasil

Sem medo de se reinventar

Não sou do tipo que pensa o que eu gostaria de fazer no futuro”, comenta Paulo Correa, CEO da C&A no Brasil. “Se eu contar a minha carreira, você vai falar que foi totalmente planejada. Mas não foi.” O carioca, lho de uma família humilde, não tinha muitos sonhos. Fã de matemática, cursou engenharia de produção, mesmo considerando educação física. Ele construiu uma carreira estável em uma empresa de varejo de moda, mas abriu mão de tudo para cursar um MBA nos Estados Unidos. Voltou para uma empresa de consultoria no Rio de Janeiro, até engrenar como executivo novamente. “Em consultoria, você recomenda coisas, desenha caminhos. Gostei muito da dimensão intelectual e de interagir com pessoas extremamente seniores. Foi meu MBA prático”, diz. “Mas sou um cara executivo. Literalmente. Gosto de executar.

TEXTO: Camila Balthazar / FOTO: Grazi Ventura

Quando Paulo Correa se distrai, é comum números ocuparem seus pensamentos. “Tenho umas ‘loucuras quantitativas’”, diz atual CEO da C&A no Brasil, rindo. Ele ainda se lembra da primeira vez que se divertiu com números, no início dos anos 1970. O pai, auxiliar de vendas em um frigorífico do Rio de Janeiro, recebera alguns colegas no pequeno apartamento da família no bairro Botafogo para fazer o fechamento dos pedidos. “Eu tinha cinco anos”, lembra Paulo. “Eu ficava brincando de somar os pedidos, que era uma coisa divertida. Esses dias eu estava contando essa história para o meu time, comentando que trabalho sempre foi diversão para mim.”

 

O carioca seguiu a lógica das exatas. Quando precisou decidir o que faria da vida, escolheu engenharia de produção. “Me perguntavam se eu sabia o que era engenharia e eu não sabia responder”, lembra. Com apenas 16 anos, ele começou a estudar na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Foi o primeiro da família a entrar em uma faculdade. De repente, ninguém mais controlava seu horário ou exigia sua presença na sala de aula, como acontecia na escola. “No primeiro semestre, não assisti a nenhuma aula”, conta, rindo. “Eu ficava na quadra jogando basquete, futebol, vôlei… Me embolei com aquela liberdade toda.”

 

Parecia lógico prestar um novo vestibular para educação física. “Você deve estar louco”, replicou o pai. “Como vai sobreviver?” Fazer os dois cursos ao mesmo tempo seria a opção mais sensata. Já aprovado no segundo vestibular, ele descobriu que fora convocado para servir ao exército e precisaria trancar a faculdade. Paulo passou um ano vivendo a rotina intensa do Centro de Preparação de Oficiais da Reserva (CPOR). Ao retomar a vida de estudante, não via a hora de virar engenheiro. “Quando eu voltei, eu estava com muita fome de estudar”, lembra. “Decidi levar super a sério e, no terceiro ano, consegui um estágio na fábrica de mochilas Company.”

 

O estudante logo conquistou seu espaço na empresa referência de moda nos anos 1980 e 1990. “Um ano depois, eu ainda era estagiário, mas tinha um estagiário que trabalhava para mim. Já imaginou uma cena dessas?” Assim que se formou, o carioca virou gerente de planejamento. Pouco tempo depois, com apenas 23 anos, assumiu o cargo de gerente de toda a fábrica, sendo responsável por mais de 150 costureiras. “Olho para trás e penso: ‘que irresponsabilidade deixar um garoto nessa posição!’”, brinca. “Mas foi ali que vários dos meus fundamentos de liderança começaram a aparecer: ouvir e entender o problema das pessoas, integrar as áreas, aumentar a produtividade. É um pensamento mais holístico.”

 

Ele aprendia tudo nos vários livros que lia sobre processos. “Era o auge do sistema Toyota, todos os processos japoneses de produção. Eu ficava tentando repetir as coisas na minha realidade.” Em vez de levar a equipe para a reunião periódica na sala de reuniões, ele reunia todo mundo em pé no pátio do estacionamento da fábrica, embaixo do sol carioca de mais de 40 graus. “Era para ser mais rápido”, explica. “O conceito era fazer reuniões ágeis. Não sei se a galera gostava. Talvez me achassem muito doido, mas eu adorava testar novas ideias.”

 

Depois do expediente, já como diretor industrial da Company, era comum Paulo parar na pequena fábrica de shorts de um amigo. “Enquanto a gente tomava umas cervejas, ele me pedia alguns toques para conseguir produzir mais”, conta. O amigo acabou vendendo a fábrica e foi cursar um MBA nos Estados Unidos. Quando voltou para o Brasil, encantou Paulo com aquela ideia de estudar fora. O perfil de médio porte da Company não era o que as universidades estadunidenses buscavam, tampouco o setor de confecção de moda. Mas o engenheiro foi atrás mesmo assim, fez aulas de inglês aos sábados às seis da manhã e passou na prova. “Vendi tudo o que tínhamos e fomos nós quatro para a Carolina do Norte: minha esposa, filha e filho”, lembra. “Foi uma das coisas mais legais que já fiz na vida.”

 

Com 34 anos, ele era um dos mais velhos da turma da Universidade Duke. Não tinha experiência em uma grande empresa, mas, por outro lado, contava boas histórias sobre as transformações que realizara na fábrica de mochilas e sobre sua liderança de pessoas e processos. Fora da sala de aula de uma das universidades mais prestigiadas dos Estados Unidos, o aprendizado também era intenso. “Foi um desafio morar em um país com um idioma novo, fazer a adaptação dos filhos, viver sem o conforto de ter os pais por perto, aquela estrutura toda.”

 

No final do período de dois anos, e com seis propostas de emprego na mesa para continuar nos Estados Unidos, o telefone tocou. “Era um convite para uma entrevista na McKinsey, em Nova York”, diz. Paulo passou um sábado inteiro em entrevistas, se identificou com a cultura da empresa de consultoria e saiu de lá com uma vaga na sede carioca. “Meu objetivo era voltar para o Rio de Janeiro”, diz. “Se não desse certo, preferiria dez mil vezes morar nos Estados Unidos a voltar para o Brasil morando em São Paulo. Carioca tem essas coisas, né? Mas aí veio a grande ironia.”

 

O primeiro projeto de Paulo na McKinsey foi com a Xerox, sediada no Rio. Porém, todos os outros aconteceram em empresas de São Paulo. “Meus filhos eram pequenos e eu praticamente só passava os fins de semana em casa”, lembra. Quando ele completava quase três anos dessa vida de ponte aérea, a McKinsey começou a negociar um projeto com a C&A. Paulo parecia criança pequena tentando chamar a atenção do professor. “Quero participar desse projeto! Cara, quero muito! Já trabalhei com isso!”, ele dizia. Quatro meses depois, o projeto ainda estava só no papel.

 

“Eu já tinha recebido uma ligação da Xerox, pedindo para avisar se um dia saísse da McKinsey.” Era o empurrão que faltava para Paulo pedir demissão e aceitar o cargo de diretor da área de projetos da Xerox. “Mas olha a loucura. Pedi um break de três semanas antes de começar no novo emprego”, conta. “Aí recebi um e-mail do então presidente da C&A no Brasil pedindo para eu entrar em contato.”

 

Um colega da McKinsey falara de Paulo. O executivo da rede de lojas de departamento ficara determinado a conhecê-lo. “Ele disse que não tinha uma oferta para mim naquele momento, mas que ainda trabalharíamos juntos”, diz Paulo, lembrando do encontro na loja do Barra Shopping. “Ri e pensei: ‘Ahã. Em São Paulo. Lógico!’”

 

Foram seis meses sem viagens na Xerox, curtindo os fins de semana na praia. “O CEO da C&A ligou de novo”, lembra Paulo. “Disse que agora tinha uma história séria para me oferecer.” O projeto da C&A com a McKinsey terminara e alguém precisava tocar as iniciativas sugeridas pela consultoria. Esse alguém era Paulo. Ao compartilhar com a esposa a proposta que havia recebido, o executivo comentou que era impossível aceitar uma mudança para São Paulo. “Ela olhou para mim e disse: ‘Você já foi. Não percebeu ainda? Já está lá’”, lembra. “Eu já tinha ido mesmo. Fiquei enlouquecido com a possibilidade.”

 

Outra mudança em família, mais uma vez longe da praia. Paulo passou dois anos à frente da área de projetos da unidade brasileira da empresa holandesa e familiar, fundada em 1861, até chegar à vice-presidência comercial. “Da área comercial agreguei logística, marketing e projetos, até assumir como CEO há três anos.” Desde então, busca entender os sentimentos de quem o cerca, sejam clientes, acionistas ou funcionários. Todos os dias, um milhão de pessoas entram em uma das 270 lojas C&A espalhadas pelo Brasil. O que gostam e o que não gostam? Por quê? O que precisa mudar no preço, no produto ou na campanha publicitária?

 

“Venho consistentemente ouvindo os clientes”, explica. “Não é de tempos em tempos. É o tempo inteiro.” Os encontros reúnem grupos que amam a empresa, chamados lovers, mas também os haters, que tiveram alguma experiência ruim. “Lovers massageiam o ego. Mas a verdade mesmo vem daqueles que você decepcionou em algum momento.” Paulo garante ser introspectivo, daquele de poucos e bons amigos, mas gosta de ouvir, de conversar e se abrir para a troca. “É isso que dá a humanidade ao CEO”, diz. “É uma enorme responsabilidade, ao mesmo tempo em que é uma superdiversão.”

 

A pressão vem do compromisso pela entrega dos resultados. Mas existe o lado subjetivo de ser um constante exemplo. Como diz um colega de trabalho, é como se Paulo estivesse na capa de uma revista popular, edição após edição. Cada decisão faz parte de uma história, construída e lida em tempo real. “Tudo o que eu faço é percebido”, comenta. “Ter consciência de tudo o que estou fazendo o tempo inteiro é muito difícil. Algumas vezes as emoções me tiram desse processo consciente.”

 

O executivo cita o mesmo processo, ora consciente ora inconsciente, para as escolhas diárias das roupas. “Por algum motivo, você escolheu o que vai vestir hoje”, explica Paulo. “Mas você não quer expressar a mesma coisa o tempo inteiro. Queremos olhar a moda de forma diferente. Ser menos impositivo.” Incentivar que as pessoas sejam cada vez mais elas mesmas é um dos propósitos que o motiva a trabalhar empolgado todos os dias, assim como saber que é útil e que pode transformar positivamente um negócio. “Quando somo esses três pilares, fica claro que é o melhor emprego que eu poderia ter.”

 

Ainda assim, há dias em que ele acorda antes de o despertador tocar, às cinco horas da manhã. “Quando durmo pouco, já sei que é porque estou tenso”, conta. “Está na hora de centralizar.” Meditação, ioga e kitesurf aliviam as pressões que vêm de todos os lados da vida executiva. Afinal, ao chegar ao topo da carreira corporativa, alguns problemas também subiram junto. “É o que digo para os meus filhos: perseverança é o que vai decidir se eles vão ter sucesso ou não”, comenta, citando o livro “Garra: O Poder da Paixão e da Perseverança”, da psicóloga Angela Duckworth. “As pessoas hoje em dia estão muito imediatistas.”

 

Outro conselho que ele dá para os filhos é ter coragem para recomeçar. Basta decidir. “Você pode fazer uma guinada na sua vida a qualquer momento”, garante o executivo, aos 53 anos. “Quando pensei em sair da engenharia e depois voltei, foi uma guinada. “Quando deixei o emprego para fazer MBA fora, mais uma guinada. Sair da consultoria, superguinada.” Antes de se reinventar tantas vezes, Paulo se inventou ao encontrar um caminho profissional desconhecido em seu círculo familiar. O que os pais dele pensam dessa história? “Ah! Acham o máximo”, responde o carioca, sem esconder a emoção. “Eu não podia imaginar, que dirá eles.”

SUA VIAGEM NA REVISTA

Envie sua foto e conte porque mais pessoas deveriam conhecer este lugar.