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BiografiaLuis Fernando Gonçalves

Luis Fernando Gonçalves

A determinação para cada capítulo da carreira

Luis Fernando, como os pais e os irmãos chamam o atual vice-presidente sênior e gerente geral da Dell EMC Brasil Commercial, sempre foi uma criança focada e inteligente, que ia bem na escola e passava horas em casa montando quebra-cabeças e peças de aeromodelismo. Já na adolescência, mostrou uma faceta rebelde. O Nando, como a esposa e os filhos o chamam, é um marido e pai que interrompe o trabalho para ajudar em alguma tarefa da escola e sofreu quando morou no México separado da família. E o Luis Gonçalves, como o mercado corporativo o conhece, é um líder aficionado por operações, que já acelerou o crescimento da Dell no Brasil, no Chile e no México. Ele ainda divide seu tempo com a prática de snowboard, surfe e kitesurf, lê compulsivamente
e poderia facilmente ganhar a vida fazendo consertos domésticos.

TEXTO: Camila Balthazar / FOTO:

“Meu sonho é ter uma garagem cheia de ferramentas penduradas na parede, como aquelas casas de programa de televisão”, brinca Luis Fernando Gonçalves. “Adoro consertar tomada, serrar porta, pintar parede.” O atual vice-presidente sênior e gerente geral da Dell EMC Brasil Commercial puxou ao pai nas habilidades manuais e também na paixão por aeromodelismo. Eles passavam horas concentrados ao redor de pequenas peças, estile- te, pinça, lupa e cola. Quando o avião finalmente ficava pronto, às vezes meses depois, guardavam na prateleira, orgulhosos. “Não é pelo prazer de exibir o resultado”, conta. “É pelo prazer de fazer.”

 

Por mais que a maioria das brincadeiras de criança treinassem a habilidade de manter o foco – Luis, o pai e os dois irmãos também podiam passar meses montando um quebra-cabeças ou procurando algum país remoto no mapa –, vez ou outra um movimento em falso colocava tudo a perder. “Me lembro uma vez que pegamos um helicóptero supercomplicado para montar”, diz. “Quando estava pronto, deixei cair e quebrou tudo. Meu pai ficou furioso.” Não a ponto de colocá-lo de castigo. Quando algo realmente merecia punição, ele ficava recluso em um quarto onde sua única opção era ler um livro da enorme biblioteca. “Adquiri o hábito de ler por uma via meio torta”, comenta Luis, rindo. “Mas leio bastante até hoje. Dois a três livros ao mesmo tempo.”

 

Os castigos para o adolescente rebelde eram frequentes. O tradicional Colégio Bandeirantes, em São Paulo, quase o expulsou no último ano do ensino médio. Depois de passar duas semanas em casa acreditando que dessa vez não haveria volta, foi intimado pelo diretor para uma conversa – apenas os dois, sem a bênção dos pais. “Ele me disse que eu poderia voltar, mas não queria nunca mais me ver nas câmeras do circuito de televisão”, lembra. O improvável aconteceu – e o aluno inteligente que sempre teve boas notas, mas era indisciplinado, virou um aluno bem-comportado. “Perder o ano seria o fim.”

 

O gosto por montar e desmontar coisas o levou a cursar engenharia – repetindo o caminho do pai. “Entrei na Mauá, que era quase uma extensão do Bandeirantes”, diz. As aulas de cálculo do primeiro ano, baseadas nos livros já amarelados do russo Nikolai Piskunov, eram um tédio para ele, que já estudara essa disciplina na escola. “Então procurei emprego. Meu pai trabalhava na área gráfica da Editora Abril e me indicou para um estágio no Centro de Processamento de Dados.”

 

Em 1985, era o departamento do futuro. Ainda naquele ano, surgiria nos Estados Unidos a revolucionária tecnologia de desktop publishing. Páginas de jornais e revistas passaram a ser preparadas no computador e impressas a laser, eliminando a função de milhares de compositores e operadores de máquinas fotocompositoras. “Ninguém tinha dúvida de que era uma tecnologia necessária”, diz. “Difícil era digerir tanta mudança no ambiente de redações, que vivia quase igual desde Gutenberg.”

 

A Superinteressante foi a primeira revista a implementar a nova solução na Editora Abril. Luis entrou para esse projeto piloto, que depois expandiu a inovação entre as demais publicações do grupo. Até que ele mudou de time e foi trabalhar na já extinta MultiSoluções, que importava essas tecnologias. “Fiquei lá um bom tempo”, lembra. “Como a empresa era pequena, eu fazia de tudo.” Era ele quem ia a Brasília defender a importação dos equipamentos em uma época em que o Brasil estava fechado para o mercado internacional. Era ele quem viajava para os Estados Unidos e para a Alemanha para aprender sobre as novas tecnologias. E era ele quem fazia contato direto com os clientes.

 

Até que a também já extinta CompuSource comprou a MultiSoluções. A nova empresa distribuía computadores, vendia licença de softwares e entrou no Brasil com uma iniciativa moderníssima – que também já ficou no passado: um catálogo de venda direta de produtos de informática, chamado MacZone. “Era igual ao catálogo da Sears”, explica Luis, se referindo à centenária loja de departamentos dos Estados Unidos. “Mas de PC e Mac. E com toda a retaguarda financeira e operacional de uma empresa estabelecida.” As lojas de informática ainda eram incipientes, mas os catálogos chegavam a todos os cantos do Brasil.

 

Aos 30 anos, Luis se tornou diretor dessa operação. Mas o cargo nem ganhava sua atenção. O que importava era continuar estudando, por isso o executivo se matriculou na pós-graduação em administração da FGV. Nessa mesma época, começou a ouvir falar de uma empresa que fabricava computadores e trabalhava com modelo de venda direta, fundada por Michael Dell uns dez anos antes, em 1984. O empresário estadunidense estava reinventando o mercado e batendo de frente com Steve Jobs. Em 1996, a empresa já vendia um milhão de dólares em computadores pela internet todos os dias.

 

Mas essa notícia não se espalhou pelo Brasil. Impressionado com o negócio da Dell, Luis apresentava os casos dessa empresa nos trabalhos da pós-graduação. Já os colegas gostavam dos clássicos exemplos de Walmart, Unilever e Ford. “Meus amigos brincavam que eu inventava histórias de uma empresa que nem existia”, diz Luis, que ainda deu algumas voltas até reencontrar a Dell.

 

O curso na FGV acabou. O grupo europeu controlador da CompuSource fechou as portas. O executivo migrou para a área comercial, assumindo uma gerência na brasileira Gradiente. E, passados dois anos, uma antiga colega da FGV, que trabalhava no recrutamento da Korn Ferry, telefonou: “Lembra daquela empresa sobre a qual você inventava os estudos de caso?”, ela perguntou. “Eles estão chegando ao Brasil. E contratando.”

 

Era a empresa dos sonhos. Luis assumiu uma posição comercial e passou a cuidar das contas globais. Virou líder de um time dois anos depois. “Mas óbvio que aquele gerente de 2001 é muito diferente de hoje”, diz. “O líder de 20 anos atrás não serve para os desafios atuais. O ‘manda e faz’ não inspira ninguém. Você precisa dar uma direção, compartilhar uma visão de futuro, trabalhar a influência e instigar para que as coisas aconteçam.” Ao olhar para o momento presente, ocupando a posição número 1 da empresa no Brasil, ele até sente que tem pouco poder. “Nada está realmente na minha mão. Mas sei quem são as pessoas que têm o poder de fazer acontecer. E é com elas que preciso me conectar para inspirá-las.”

 

Até chegar ao cargo de CEO, Luis trabalhou muito, sempre incorporando mais contas, ora locais, ora grandes ou pequenas. O ritmo estava acelerado quando ele decidiu fazer um mestrado em operações e finanças, também pela FGV, em 2003. “Depois de tantos anos de carreira, você tem mais maturidade para absorver um curso como esse.” As aulas aconteciam às quartas e quintas à noite, aos sábados, além de uma sexta-feira sim, outra não, durante o dia inteiro. “Como a Dell já tinha o modelo de trabalho remoto, me virei sem comprometer o desempenho.” No final dos dois anos, a FGV oferecia a oportunidade de fazer uma extensão em uma universidade estrangeira. Entre as opções estava a Universidade do Texas, na cidade de Austin, nos Estados Unidos, onde fica a sede da Dell.

 

“Eu não sabia se ia conseguir”, diz. “Mas queria ir para lá. No fim, a Dell não apenas apoiou a ideia, como ajudou com parte dos custos. Fui designado para um trabalho de seis meses em Austin.” De volta ao Brasil, Luis implementou o que aprendeu na matriz, trazendo uma nova metodologia de vendas para o mercado de preços médios. “Foi um sucesso tremendo”, lembra. Ele já havia passado por quase todos os segmentos de vendas quando recebeu o convite para assumir toda a operação chilena, em 2009.

  • Inspirações

    Livro: Eu Confesso – Jaume Cabré
    Cidade: Èze – França
    Líder: Papa Francisco
    Filme: A Vida Secreta de Walter Mitty
    Música: Space Oddity – David Bowie

 

“Meu mandato lá era fazer a mesma coisa que eu havia feito no Brasil”, diz. “Estruturar, colocar processos, entender a dinâmica do mercado local, colocar os talentos nas posições corretas e treinar meu sucessor.” Foram dois anos para colocar a casa em ordem, adaptando os processos que funcionavam bem quando a operação era pequena, mas precisavam ser revistos para alcançar um patamar maior. Assim que o ciclo chegou ao fim, a família despachou a mudança de navio – em uma longa viagem que deu a volta pelo Canal do Panamá – e voltou para o Brasil.

 

Luis estava quase embarcando quando recebeu outro convite: repetir o feito no México, ajustando a operação para a nova expectativa de crescimento. “Esse foi um desafio”, comenta. “Minha família não foi junto. Fiquei dois anos nesse vai e vem.” O executivo não é de se arrepender do que fez ou deixou de fazer, mas compartilha seus aprendizados: “Eu não recomendaria para ninguém. Melhor viver o transtorno de toda a mudança com a família do que ficar separado.”

 

Já a experiência com diferentes culturas foi tranquila. “A única preocupação que tive de caso pensado foi a questão do idioma”, diz. “Eu falava inglês, mas não espanhol.” Luis fez horas e horas de aula fora do expediente, a fim de mostrar seu respeito pela cultura local e seu esforço em se comunicar na mesma língua. “Se você quer operar em uma determina- da cultura, deve saber atuar naquele contexto.”

 

Depois de quatro anos como o executivo número 1 nas operações de dois países latino-americanos, Luis deu um passo atrás ao voltar para o Brasil como diretor-executivo de vendas. “Sua responsabilidade não pode estar associada ao seu título”, observa. “Preservo muito essa cultura de não nos encantarmos com o cartão de visitas. Isso pode engessar o processo de desenvolvimento da companhia.” Ele assumiu um cargo de relevância na Dell para América Latina e, um ano depois, em 2014, foi nomeado CEO da operação brasileira.

 

Daqui para frente, segundo Luis, não faltam oportunidades. “Somos líderes de mercado, mas dá para crescer muito mais”, diz. “Do ponto de vista de posições, obviamente fica mais restrito. Mas posso levar meu aprendizado para algum outro lugar do mundo onde seja importante acelerar o crescimento. Não tenho resistência a desafios.” Nem para qualquer problema que possa aparecer. A família diz que ele é cabeça-dura; Luis prefere o termo determinado. “Posso demorar seis meses para terminar de montar o aviãozinho, mas vai ficar bonito”, brinca. “Leio livro ruim até o final. Não paro nada no meio.”


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